Задержки сроков и провалы информационно-технологических проектов довольно распространены в частном и общественном секторах. Зная это, трое докторов наук из английского госпиталя University College London Hospital (UCLH) решили изучить все IT-проекты, которые были инициированы в UCLH за последние три года.
В исследовании они выделили характеристики проектов, которые наиболее часто приводили к провалу, и порекомендовали внедрение процессов, которые бы помогли повысить успешность проектов.
Типичные проекты включали внедрение EPR компонент, усовершенствование IT инфраструктуры или установку различных приложений для департаментов. Данные собирались по следующим параметрам: тип проекта, роль спонсора проекта, количество участвующих департаментов, применение методологии PRINCE2, количество конечных пользователей, и был ли проект успешен или нет. Проекты затем были проанализированы, и сформулированы причины неудач.
Причины неудач в проектах следующие:
* Ошибки в разработке и определениях – когда недостаточно четко обозначен конечный результат, цель не достигается
* Ошибки при принятии решений – проект проваливается из-за отсутствия одного ответственного лица, принимающего решения по проекту
* Проектная документация заменяет управление проектом, при этом не производится учет рисков
* Проект не удается из-за сбоя в коммуникациях между поставщиком и потребителем
* Человеческий фактор – проект выполняется хорошо, но не соответствует потребностям бизнеса.
Из 377 проектов 40% не достигли поставленных целей. Факторы, влияющие на результат проекта следующие:
1. Классификация/тип проекта. Инфраструктурные проекты, как правило, чаще благополучно завершаются.
2. Количество задействованных департаментов. Там, где в проекте участвовал только один департамент, процент успешных проектов достигал 70, в то время как в случаях участия трех или более департаментов этот процент был всего 37%.
3. Применение PRINCE2. 78% проектов, использующих методологию, завершились успешно, по сравнению с 38% долей успеха в проектах, не применявших методологию.
4. Количество конечных пользователей. Когда число конечных пользователей меньше 50, то проекты успешны в 67% случаев, когда же это число больше 500 – успешность падает до 38%.
Среди 40% неудавшихся проектов:
* 42% провалились из-за ошибок в разработке и определениях
* 39% провалились из-за ошибок при принятии решений
* 7% провалились из-за неприменения методологий по управлению проектами
* 7% провалились из-за сбоя в коммуникациях между поставщиками и заказчиками
* 4% провалились из-за того, что проект изначально не соответствовал целям бизнеса.
Первые два аспекта, следовательно, являются основополагающими для успешности проекта.
Ученые пришли к заключению, что успешность проектов может быть повышена, если осуществлять управление программами проектов, при котором учитываются риски и формируются приоритеты IT проектов с учетом целей организации.
Следующие пять шагов рекомендовано включить в управление программами для минимизации рисков:
* Должны быть выработаны четкие показатели по проекту и производиться техническая оценка предложений
* Все проектные предложения должны оцениваться независимо техническим, управленческим или медицинским персоналом для того, чтобы правильно определить риски
* Высшее руководство должно расставлять приоритеты между проектами в соответствии с целями организаци
* Проекты должны управляться согласно методологии
* Приоритетность проектов должна регулярно пересматриваться для того, чтобы учесть важные изменения в организации.